Traditionnellement en butte à différents risques, stratégiques, financiers  et opérationnels, l’entreprise moderne doit aujourd’hui composer avec d’autres risques dits aléatoires. Elle doit accepter que l’imprévu devienne un élément permanent de son environnement et doit améliorer ses capacités de prévision et d’anticipation. Elle doit également mieux se préparer à encaisser les chocs et s’adapter aux changements imprévus, rapides et incessants de son environnement.

Le concept de « Surprise stratégique » est encore peu utilisé en France mais il y a de fortes chances pour que cette situation change à l’heure où progrès technologiques, globalisation et intensification des échanges, font que la quantité d’informations à destination des organisations et des individus ne cesse de s’amplifier, multipliant par le même coup leur exposition aux possibles surprises.

Qu’entend-on par surprise ?

Il s’agit de la survenue d’un évènement imprévu ou considéré comme très improbable, aux conséquences décisives pour la stratégie d’entreprise et sa politique de communication.
La surprise stratégique peut avoir plusieurs causes, et nous en citerons quatre :

  • Lorsque les informations nécessaires à la prévision de l’événement n’existent pas.
  • Lorsque les informations existent mais qu’elles sont noyées dans ce que l’on nomme « le bruit »,
  • Lorsque les informations sont également accessibles mais qu’elles sont disséminées par bouts au sein de l’organisation et qu’elles sont peu ou mal rapprochées,
  • Et enfin, lorsque sous le coup de filtres cognitifs divers, les responsables et décisionnaires refusent de prendre au sérieux des signaux qu’ils jugent peu dignes d’importance, ce cas étant beaucoup plus fréquent qu’il n’y paraîtrait de prime abord.

La surprise stratégique peut donc ainsi être un problème de renseignement, un problème d’analyse, un problème de fonctionnement des différents services au sein de l’entreprise, ou un problème d’imagination.

Comment mieux s’y préparer

Si l’on observe attentivement l’actualité économique de ces dernières années, il paraît évident que la surprise stratégique est en train de devenir un élément structurant de l’environnement des entreprises globalisées et que les ruptures stratégiques vont aller se multipliant.
En effet, plusieurs faits viennent renforcer ce constat :

  • L’augmentation du nombre d’acteurs économiques significatifs à l’échelle monde,
  • La multiplication de moyens nouveaux (techniques, technologiques, financiers, etc.) capables de provoquer la surprise,
  • L’interconnection croissante des entreprises avec le monde extérieur, les rendant de plus en plus vulnérables,
  • Le développement d’une culture d’ouverture, de multiplication et de superposition de réseaux, au niveau du groupe ou de l’individu, qui les rendent d’autant plus vulnérables.

Pour s’adapter à un monde dans lequel la surprise stratégique sera de plus en plus fréquente, il convient d’adapter non seulement ses instruments mais aussi tous les éléments qui relèvent de la culture même de l’organisation.

Eviter et anticiper la surprise stratégique

Il convient ainsi de se mettre en mesure de percevoir, de collecter et d’analyser l’ensemble des signaux émis par l’environnement et d’en tirer les enseignements nécessaires. Plusieurs actions peuvent être prévues :

  • Renforcer les capacités d’intelligence de l’entreprise, tant du point de vue technique qu’humain
  • Agir sur la circulation de l’information, de façon verticale et horizontale, entre les individus et les départements au sein de l’entreprise
  • Améliorer les capacités d’analyse des données
  • Améliorer l’exploitation des données ouvertes, disponibles dans le domaine public et notamment sur Internet.
  • Et, enfin et surtout, une action en laquelle je crois particulièrement, et qui consiste à recourir à la prospective et à l’écriture de scénarios, qui permettront de « penser l’impensable » et qui pourront aider à la remise en cause des certitudes acquises, souvent aveuglantes. Cette démarche, popularisée par le groupe Shell et injustement confondue avec les efforts de prévision, est aujourd’hui largement sous-utilisée en entreprise et mérite d’être systématisée dans les départements de stratégie, voire au sein des directions générales.

L’utilisation des scénarios et de la prospective ne permettra pas d’éviter à 100% la surprise, d’en connaître avec précision le moment, le lieu et les modalités, mais lorsqu’elle ne pourra pas identifier par avance la nature et les caractéristiques de la menace, elle permettra tout au moins une meilleure agilité et une anticipation des comportements et réflexes à avoir en situation de crise.

Adaptabilité et résilience

L’identification de la surprise stratégique potentielle réussie, l’entreprise doit permettre à ses salariés de faire face à ses conséquences.
Elle pourra le faire en deux temps :
Dans un premier lieu, elle veillera à améliorer son adaptabilité et à mettre en place une nouvelle organisation capable de prendre en compte et de faire face à la surprise stratégique ; la gestion de la surprise sera alors une activité habituelle, quotidienne, construite sur des structures à la flexibilité renforcée, décloisonnées et entraînées.
Puis elle devra dans un second temps travailler à renforcer sa résilience, c’est-à-dire sa capacité à encaisser les chocs et à revenir rapidement à un état de fonctionnement normal.

La gestion de la surprise stratégique est en train de devenir un enjeu vital pour les organisations :
Les menaces sont globales et plus variées que jamais et les traditionnels efforts de veille de l’entreprise d’hier, académiques, méthodiques et linéaires ne peuvent plus grand-chose face à un nouvel environnement globalisé, dépendant désormais d’une pluralité de paramètres aussi flous et insaisissables, moins prévisibles et plus menaçants.
Il est grand temps pour l’entreprise du XXIème siècle de mieux connaître son environnement.