Le temps des PDG gourous et bel et bien révolu

Tout a commencé dans les années 80 lorsque sous l’influence des politiques initiées par Reagan et Thatcher, la toute-puissance des Etats commençait à céder du terrain à l’idée d’un marché plein de vertus, capable par la seule rencontre de l’offre et de la demande économique, d’assurer un futur plus radieux pour l’humanité. Parallèlement à une spectaculaire percée du libéralisme et de l’individualisme dans les sociétés occidentales, l’on assista à une sacralisation de la concurrence et à une médiatisation jusque-là inédite des dirigeants, nouveaux héros des temps modernes. Avant Messier et Steve Jobs, Lee Iacocca ou Jack Welchapparaissaient déjà comme des hommes providentiels, génies capables d’influer sur le destin de milliers d’hommes. Le management d’élite triomphait et offrait des opportunités de fortune et de gloire aux élèves de Business Schools, lecteurs zélés de Sun Tzu.
Les idées d’aventure et de réussite collectives, reléguées au rang d’utopie, s’effaçaient au profit de l’écriture d’un nouveau mythe, celui de l’omnipotence et de l’omniscience du PDG, seul détenteur d’intuitions capables à elles seules d’assurer le succès ou la pérennité de l’entreprise ou de lui éviter la faillite.

L’idée sous-jacente que les équipes et groupes de travail étaient incapables de parvenir à des décisions rationnelles et bénéfiques pour la collectivité était fortement ancrée dans l’inconscient des foules. Les actionnaires étaient d’accord pour remettre les clés de l’entreprise à un chef, un seul, charismatique et doté de clairvoyance et de pouvoirs supposés inaccessibles au reste des collaborateurs. Pourtant, cette idée séduisante, encore trop largement répandue dans les entreprises mais également chez les politiciens, est on ne peut plus fausse.


L’intelligence collective, nouvel atout des entreprises

Si l’on se réfère aux résultats enregistrés par les nombreuses études statistiques parues depuis quelques années ou au récent succès du concept de Crowdsourcing, les bonnes décisions prises à l’intérieur d’un groupe sont généralement moins le fait de visions stratégiques imposées que des conséquences de ce que l’on peut appeler la Sagesse des foules, pour reprendre le titre de l’ouvrage signé par James Surowiecki et qui traite brillamment du sujet.
C’est en effet en s’inspirant des méthodes de coopération adoptées depuis de nombreuses années par la communauté scientifique, et en s’en remettant à l’intelligence collective plutôt qu’à de supposés super-pouvoirs de synthèse et d’analyse concentrés dans les mains d’un expert-arbitre, que, la cognition, pour trouver la réponse à une question complexe, la coordination, pour agir en fonction du comportement des autres et la coopération pour s’insérer dans les différentes actions, peuvent être radicalement améliorées. Les bénéfices qu’on peut attendre d’un tel changement, à un niveau individuel ou collectif, sont immenses, comme le confirment les comportements améliorés de centaines de millions de gens dorénavant accrocs au web 2.0 (et à Google, plus bel exemple d’intelligence collective qui soit).

Encore très nettement contre-intuitive, cette notion de partage de la prise de décision n’est néanmoins pas encore totalement intégrée malgré une reconnaissance de plus en plus grande des vertus de l’intelligence collaborative et une meilleure utilisation des réseaux qui permettent une exploitation de plus en plus fine et pertinente de montagnes de données disponibles aujourd’hui.
Cette idée est également souvent mal exécutée, faute d’intégrer pleinement les 3 conditions de sa réussite : – La diversité des éléments constituant le groupe, sujet fondamental sur lequel je reviendrai dans un prochain billet, – L’indépendance, c’est-à-dire le bannissement des tendances naturelles au mimétisme et enfin, – La décentralisation dans la prise de décision, idée que l’on retrouve chez le sociologue américain James Scott sous le nom de « connaissance locale ».

Vers une nouvelle définition du leadership ?

Est-ce pour autant que l’idée d’en finir définitivement avec les notions de leadership devrait s’imposer dans les années à venir ? Pas vraiment.
L’un des paradoxes véhiculé par ces nouvelles définitions de la responsabilité manageriale est que la fonction ne doit absolument pas s’effacer mais bien plutôt se redéfinir vers plus de modestie, en accordant une plus grande place à l’efficacité de l’intuition du plus grand nombre et en veillant toujours à ce que toutes les parts de vérité puissent s’exprimer de façon autonome et constructive.

Références :
- La Sagesse des foules, James Surowiecki, Ed. Jean-Claude Lattès, 2008
- The art of not being Governed, James Scott, Yale University Press, 2009
- Wikinomics, Don Tapscott et Anthony Williams, Pearson Education, 2007